Gestalt vs Gestalt

Los inicios del Siglo XX en Alemania, concretamente el periodo denominado República de Weimar en fueron de gran creatividad artística, especialmente estético / visual, una verdadera vanguardia artística alemana.
En realidad todo el siglo XX, pero este periodo me interesa especialmente.
Expresionismo, Abstracción, Cubismo se reflejaron en disciplinas como la pintura, escultura, fotografía, tipografía, estampación, arquitectura.
Su máximo exponente: La Bauhaus
Seguro que conoces a Wassily Kandinsky, Paul Klee, Alma Buscher, Otti Berger, Lotte Beese
Ninguno se limitaba a una disciplina. Su arte era una forma de entender la vida: filtrar la experiencia y proyectarla a todo su entorno.

Holístico.

En esta efervescencia surgió una corriente psicológica: La Psicología de la Gestalt / Escuela de la Gestalt (también Psicología de la forma).
Psicología de la forma como sinónimo de figura, configuración, estructura, PERCEPCIÓN
Se estructuraron una serie de reglas / leyes que explican cómo conformamos imágenes que nos llegan a través de la vista.

Proximidad: los elementos se unen en formas con mayor cohesión cuanto mayor es su cercanía. Esta es la ley de Gestalt sobre la que hablaremos en este artículo.

	•	Semejanza: los elementos se unen con mayor cohesión cuanto mayor es su semejanza (por color, forma, dimensión, etc.).

	•	Destino común: los elementos con movimiento igual entre sí y diferente de otros elementos se agrupan.

	•	Continuidad de dirección: superponiendo dos elementos, sus líneas se unen según continuidad de dirección.

	•	Cierre: algunos elementos no relacionados entre sí pueden interpretarse como una sola figura.

	•	Pregnancia: cuanto más simple y estable es un elemento, más aparece "de impacto".

	•	Experiencia pasada: el cerebro tiende a crear formas ya vistas donde sólo hay líneas simples separadas o interrumpidas.

	•	Figura-fondo: es el clásico esquema en el que se basan las ilusiones ópticas, cuando una figura se entiende inmediatamente como tal gracias a sus contornos, pero luego nos damos cuenta de que también el fondo puede a su vez ser figura.

Su legado: El todo es más que la suma de las partes

Se utiliza, especialmente en creatividad publicitaria con resultados estéticamente impresionantes y muy cautivadores a la par que efectivos.
Principalmente debido a lo que nosotros aportamos.


No es lo que hay, es lo que nosotros vemos.



Nota: hay una terapia humanista de nombre Terapia de la Gestalt que no tiene nada, absolutamente nada que ver con el asunto tratado en este post y cuyos fundamentos y técnicas están más que cuestionados

Premio y Castigo

La Ley del Efecto, publicada por Edward Thorndike en 1905 sostiene que es más probable que repitamos aquellas conductas que nos proporcionan consecuencias agradables o placenteras que aquellas que nos provocan sensaciones aversivas o dolorosas. 
De hecho es una de las estrategias (junto a otras) que se utilizan a la hora de afianzar hábitos.
Facilitar y consolidar el aumento o la disminución de ciertas respuestas (conductas) ante ciertos estímulos, es el objeto de la modificación de conducta (psicología del comportamiento).

Para ello de vale de reforzadores y castigos.
Si estos se presentan de forma previsible y coherente, llegará el momento en el que aunque se retire bien el refuerzo o bien el castigo, la respuesta (conducta) se seguirá dando como antes (será una respuesta condicionada)

Es un poco más complejo que dar chocolatinas o pegar con la zapatilla; Y no olvidemos que se refuerzan (o castigan) conductas, no personas.
Vamos a echarle un vistazo:

(1) Refuerzo (R): Aplicando un refuerzo se busca SIEMPRE que una conducta se dé con más frecuencia, que aumente.
(2) Castigo (C): Aplicando un castigo se busca SIEMPRE que la frecuencia de una conducta disminuya

Puedo, en ambos supuestos conseguir mi objetivo proporcionando algo (que en ese caso se llama + positivo) o retirando algo (que se llama – negativo).

De esta forma obtenemos 4 posibilidades de intervención:

(1) Refuerzo positivo (R+): dar un premio (proporcionamos algo que ayude a aumentar esa conducta -> el refuerzo puede ser cariño, una golosina, dinero (un bonus), tomar un merecido descanso, … en un PREMIO -> quién deje su escritorio recogido a final de jornada podrá entrar 20 min más tarde la jornada siguiente* 
Aumentamos una conducta (R) introduciendo (+) algo gratificante 

(2) Refuerzo negativo (R-): eliminamos un fastidio (evitamos algo negativo con lo que aumentamos que se de esa conducta) -> quién deje su escritorio recogido a final de jornada no tendrá que acudir a la sesión de motivación*
Aumentamos una conducta (R) retirando (-) algo desagradable

(3) Castigo positivo (C+): hacemos que suceda  algo no agradable (probabilidad de que disminuya esa conducta) -> quién deje su escritorio sin recoger a final de jornada tendrá que venir 20 min antes la jornada siguiente*
Disminuimos una conducta (C) introduciendo algo desagradable

(4) Castigo negativo (C-): impedimos / evitamos que ocurra algo agradable (probabilidad de que no se de esa conducta) -> quién deje su escritorio sin recoger a final de jornada no tendrá acceso a los bonos de cafetería*
Disminuimos una conducta (C) retirando algo (-) agradable

* (quise forzar los ejemplos para que se perciba que aún buscando un mismo efecto, ciertos planteamientos son más adecuados según de qué conducta se trate)

Aunque estos procedimientos los utilizamos a diario, en prácticamente todas nuestras interacciones, el efecto no siempre es el esperado; Sin embargo, para el profesional (tras un proceso muy exigente, que requiere muchos años de formación y de aplicación) es una herramienta muy efectiva, respaldada por evidencia experimental de muchísimos años aplicada  a personas.

Disonancia Cognitiva

Un estudiante se enfrenta a su prueba definitiva. Está especialmente preocupado, porque se lo juega todo a una carta.
Tradicionalmente ha sido buen estudiante y siempre ha despreciado a los que utilizaban chuletas u otras tretas para aprobar.
El estudiante copió en esta ocasión: “Bueno todo el mundo copia, además las preguntas fueron muy difíciles, por lo que en este caso estaba justificado”

Excusas similares esgrime el fumador para no dejar de fumar (si fuese tan malo estaría prohibido, conozco gente de 100 años que fumó toda su vida), la persona obesa que come mal(un pastelito no puede hacer ningún mal), el listillo que defrauda  (todo el mundo lo hace, si no lo hago yo lo va a hacer otro)… Pero también explica las lealtades a las mayores barbaridades científicas o políticas o los más variados casos de conspiraciones

Leon Festinger, psicólogo social, describió en 1957 la teoría de la disonancia cognitiva.

La disonancia cognitiva es el malestar que experimentamos cuando tenemos dos cogniciones incongruentes entre si. Ese malestar puede ser muy aversivo, con lo que tenderemos a buscar maneras de reducirlo. Aunque hay muchas maneras de hacerlo, la más frecuente es la justificación.

¿Cómo lo resolvemos?
Optamos por el autoengaño


“Cuando existe disonancia, además de tratar de reducirla, la persona evitará activamente situaciones e información que probablemente aumentaría dicha disonancia”

-Leon Festinger-

El ser humano tiene una incuestionable necesidad de justificar sus acciones, esto hace que ante los demás (y ante nosotros mismos) necesitemos sentir que somos coherentes, que guardamos equilibrio entre lo que pensamos, decimos y hacemos. Cuando ello no ocurre hay una tendencia o predisposición interna a disminuir la tensión, aunque sea mínima, que estas incoherencias nos puedan generar para no sentir dicha incomodidad.

La teoría de la disonancia cognitiva considera además que existen pensamientos, creencias, ideas, cogniciones consonantes (es decir, coherentes o consecuentes entre sí). El ejemplo más recurrido es el del tabaco –“sé que fumar es perjudicial y no fumo”– y cogniciones disonantes –«sé que fumar es perjudicial y sin embargo fumo»–.

Nos centramos en la disonancia o tensión generada por las situaciones de incongruencia entre actitudes y conductas, es decir, pensamos una cosa y hacemos otra.

Para reducir la disonancia entre cogniciones podemos utilizar alguna opciones:
1. Cambiar uno de los dos elementos disonantes: o la actitud (“fumar no es tan malo”) o la conducta (no fumar).
2. Agregar una cognición para justificar o racionalizar la incongruencia entre las dos cogniciones. Ej. “hay fumadores que son longevos”.

Si te interesa el tema y quieres algo ameno, te recomiendo este libro: ¿Por qué  creemos en mierdas? del psicólogo Ramón Nogueras
(Enlace afiliado de Amazon facilitado por Aprendiendo GTD)

Pensamiento crítico y conformidad

Me encontré esto en Twitter y realmente resume a la perfección algo que comparto:

A: Conocimientos + pensamiento crítico = criterio
B: Conocimientos sin pensamiento crítico = enciclopedia con patas
C: Ignorancia + pensamiento crítico = cuñado
D: Ignorancia sin pensamiento crítico = consumidor ideal
@HectorUroz en Twitter

El pensamiento crítico es una habilidad cognitiva que puede (y debe) ser entrenada desde la infancia, para sembrar las bases de una buena toma de decisiones, habilidad para el debate y para la asertividad / confianza.
Nos protege de los fenómenos de obediencia a la autoridad, de las manipulaciones, de las falacias, de los fenómenos de conformidad social.

A este respecto son famosos y curiosos los experimentos de Asch en Psicología Social (nada que ver con Sociología)

Básicamente, lo que Asch comprobó es que los individuos de un grupo social, con frecuencia, cambian su comportamiento, opiniones y actitudes para encajar con las opiniones del grupo.

Muchas veces, y de forma inconsciente, “relajamos” nuestro criterio para no nadar contra corriente y evitar posibles conflictos. Y eso no parece ser algo que suceda ocasionalmente, sino que parece estar instalado en un ámbito cercano a lo cotidiano.
En una definición más completa, los psicólogos García Sáiz y Gil Rodríguez, autores de “Procesos de Influencia Social.” (Ed. Pirámide) matizan:
“Podría hablarse de conformidad por comisión (actuar en la línea en que presiona el grupo), y por omisión (no actuar de una forma determinada debido a que el grupo no lo aprueba). Por tanto, resulta más apropiado emplear el concepto de congruencia con el grupo, en lugar de movimiento”.


En el experimento original el sujeto experimental llegaba a contradecir la evidencia, con tal de no llevar la contraria al grupo (enlace a explicación y video)

En este punto es pertinente destacar las quince habilidades que Ennis (2011) describió sobre la persona que posee un pensamiento crítico.
Leídas en un papel parecen algo retorcido y antinatural, de poner en práctica, pero como ya sabemos, es una cuestión de hábito


Bonus. Puedes crees que es teatro, que está manipulado, que son actores, pero lo que te enlazo a continuación es tan sólo una prueba de lo que Asch comprobó experimentalmente.

En Youtube ¿Te lo puedes creer?

Indefensión Aprendida

A  dos grupos de estudiantes, de la misma clase, se les presentó una prueba que consistía en resolver 5 anagramas: encontrar una nueva palabra con las mismas letras que la palabra presentada.
Para el grupo uno, las 5 palabras presentadas tenían muy fácil solución. 
Para el grupo dos, las cuatro primeras eran irresolubles y sólo la quinta era tan fácil como se le había presentado al grupo uno.

¿Sabéis que pasó?

Que los miembros del grupo dos fueron incapaces de resolver la quinta prueba.
Se habían bloqueado y aunque era sencilla, no eran capaces de ver la solución.

El experimento es fácilmente replicable, se hizo infinidad de veces, incluso en directo en una charla TED

Esta respuesta, se puede dar en situaciones de violencia física, en situaciones de fracasos continuados, en situaciones de menosprecio reiterado, en entornos excesivamente controlados…
En psicología se llama “indefensión aprendida” y cuando se mantiene en el tiempo y se generaliza a muchas situaciones puede acarrear consecuencias graves:

«¿Para qué estudiar si siempre suspendo?» 
«¿Para qué buscar amistades si siempre me dicen que no?» 
«¿Para qué hacer cosas si siempre lo acabo estropeando todo?”
«¿Para qué intervenir si nadie me hace caso?» 

Quién primero describió este comportamiento fue el Dr Martin Seligman a finales de la década del los 60 del pasado siglo (antes de pasarse a la psicología positiva)
Realizó una serie de experimentos con perros que hoy serían difícilmente aceptables.
Lo que observó experimentalmente, fue que cuando un animal no es capaz de intervenir sobre algo que le causa dolor o sufrimiento, se acaba inhibiendo y deja de intentar responder / huir: Incluyo si  desaparecen las causas que inicialmente le impedían afrontar el problema, se mantiene en su postura de “no respuesta”.
Aquí sus conclusiones originales de Seligman.


La Indefensión aprendida, o adquirida, es una condición psicológica en la que un sujeto aprende a creer que está indefenso, que no tiene ningún control sobre la situación en la que se encuentra y que cualquier cosa que haga es inútil. Como resultado, el animal permanece pasivo frente a una situación displacentera o dañina, incluso cuando dispone de la posibilidad real de cambiar estas circunstancias.

Las situaciones de indefensión aprendida producen tres efectos cognitivos en las personas: refuerzan la creencia de que no hay posibilidad de controlar las situaciones desagradables, a pesar que esto no sea así; producen apatía y desmotivación, por lo que se dejan de intentar cambiar las cosas; y también afectan a los procesos de aprendizaje, porque cesan los intentos por encontrar nuevas vías de escape o de resolución.

En este video se puede ver una versión del experimento de los anagramas con un grupo de alumnos/as.

Retrospectiva prospectiva

Leyendo la magnífica newsletter de la Bonilista de finales de octubre me encontré con este concepto: “el Pre-Mortem”
El término fue acuñado en 1998 por Gary Klein, psicólogo y pionero en la investigación de cómo las personas tomamos decisiones en situaciones de alta incertidumbre, como un método de evaluación de riesgos.

Se trata de viajar en el tiempo, de jugar a hacer una retrospectiva prospectiva: “imaginar que nuestro proyecto ha fracasado total y estrepitosamente, para después intentar identificar qué circunstancias y decisiones nos llevaron al desastre.  

Frente al análisis post mortem que es obviamente a hechos consumados, el análisis pr-mortem es práctica poco extendida.
Tememos al fracaso y sólo planteárnoslo nos provoca sudores fríos, pero que posiblemente analizar estas posibilidades nos prepare de forma más sólida ante cualquier eventualidad, además de permitir que los equipos se cohesionen de manera más fuerte pues se crean ciertas complicidades.

Dejo un enlace para quién quiera leer un breve artículo al respecto del propio autor

Performing a Project Premortem


Daniel Kahnemann (junto con el frecuentemente ignorado Amos Tversky), dedicaron gran parte de sus investigaciones a identificar heurísticos y sesgos que precisamente nos condicionan en la toma de decisiones en situaciones de alta incertidumbre.

Kahneman y Gary Klein, fueron entrevistados en esta pequeña JOYA en inglés, que con cualquier herramienta online es sencillo de traducir correctamente.

ABOUT THE AUTHOR(S)

Daniel Kahneman is a Nobel laureate and a professor emeritus of psychology and public affairs at Princeton University’s Woodrow Wilson School. He is also a fellow at the Hebrew University of Jerusalem and a Gallup senior scientist. Gary Klein is a cognitive psychologist and senior scientist at MacroCognition. He is the author of Sources of Power: How People Make Decisions, The Power of Intuition, and Streetlights and Shadows: Searching for the Keys to Adaptive Decision Making.

Empatía

Recientemente, asistí a una presentación (otra) de novedades relacionadas con mi trabajo.
En la videoconferencia, en una de las típicas diapositivas, una de esas que alguien lee porque son autoexplicativas, se definían los tres pilares de aquella empresa.
Uno de ellos era “EMPATHY”, empatía.
No pude evitar mascullar un comentario, que por suerte nadie escuchó o al menos fue ignorado por todos.
¿Puede una empresa tener empatía? ¿Sabría quién escribió aquello lo que es la empatía?

Si tu lo sabes, si lo tienes claro, quizá no quieras seguir leyendo, pero te animo a ello. Serán sólo unos minutos y si cuando llegues al final no te topaste con  nada nuevo, no habrá sido demasiado grave.

La presentación continuó y sucedió  lo que me esperaba. En el desarrollo del pilar “EMPATHY”, lo que se planteaba era que la empresa rebosaba honestidad, autenticidad, transparencia, cercanía, humor…
Todos valores muy loables, pero NADA que ver con la empatía.
Es cierto que con frecuencia se asocia le empatía con caer bien y ser auténtico, pero no sé bien de dónde sale esa asociación y además es falsa (quizá por la similitud fonética con “simpatía”).

No me gusta tirar de diccionario de la RAE cuando hay que definir un terreno de juego, unos límites, el significado, de qué estamos hablando.

La empatía es una “capacidad”, una “competencia” que no sólo abarca la parte emocional y afectiva, sino que también tiene una perspectiva objetiva.
La empatía parte de saber ponerse en el lugar de otra persona, pero eso es una nimiedad, es sólo el punto de arranque, no acaba ahí.
Ser empático con alguien consiste en usurpar momentáneamente el lugar del otro: entender sus motivaciones, su patrón de procesamiento, sus referentes, sus condicionantes, su contexto, su objetivo.
Vivir una experiencia ajena, convertirse en otro, abandonar nuestra forma de ENTENDER para abrazar momentáneamente otra.

La empatía como cualquier otra capacidad puede aprenderse hasta cierto nivel y mientras la practicas y entrenas puedes adquirir innegables beneficios.

Aprenderás a escuchar, a analizar y a discernir, de forma prudente, sin caer en tópicos, incluso sin juzgar, evidentemente.
Una buen hábito que se puede aplicar a muchos terrenos profesionales (médico-paciente, profesor-alumno…).

Sentirás cómo tu curiosidad se estimula, cuanto más entiendes, más necesitas profundizar.

Tus relaciones sociales cambiarán: saber ponerse en el lugar del otro, pensar desde su punto de vista, valorar cuál fue su contexto, qué le hizo tomar las decisiones que haya tomado, porqué se comportó como se comportó… Los compartas o no, verás de otra forma a esa persona y esa persona te verá a ti de forma diferente.

Te hará más sensible a los problemas de otros, más tolerante con los errores, más proclive a ayudar, más respetuoso con todos, más amigable por tanto.

Lo mejor de todo, es que crea un círculo que se retroalimenta y que suele generar una sensación de bienestar mutuo: nos sentimos mejor con las personas que nos entienden, aunque no compartan nuestras opiniones.

Y si todo esto te supone mucho esfuerzo siempre puedes pedir ayuda, no es lo mismo pero LO PARECE

Fatiga por decisión

Otro factor de influencia crítica a la hora de tomar decisiones, además de los heurísticos, y de la parálisis por análisis, es la fatiga por decisión.

Partamos de una definición no muy correcta desde mi punto de vista

La capacidad de tomar decisiones es como un músculo: cuando despertamos por las mañanas está fresco y lleno de fuerza, sin embargo, cada decisión que vamos tomando durante el día -por pequeña que sea- genera un desgaste mental. Esto ocasiona que la calidad de nuestras decisiones vaya bajando.
James Clear en Hábitos Atómicos

Aunque lo del músculo sobra, es cierto que hay una merma escandalosa de calidad en la toma de decisiones a medida que transcurre el día. ¿Tiene esto respaldo científico?

El estudio más conocido al respecto es del año 2011: How Extraneous Factors Impact Judicial Decisionmaking
 Investigadores de la Universidad Ben –Gurión del Néguev (Israel), y la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia (New York) evaluaron las decisiones de 8 jueces israelitas.
Se analizaron 1112 sentencias en las que estos decidían acerca de si conceder o no la libertad condicional a los presos.
El estudio se prolongó durante 10 meses y concluyó que a medida que se acercaba la hora de descanso de los magistrados, aumentaba el número de sentencias desfavorables a conceder la libertad condicional; o lo que es lo mismo, en las primeras horas de trabajo y en las primeras horas tras el receso de mediodía, las sentencias eran más proclives a conceder la libertad condicional.
Ante el riesgo de que un reo liberado pudiese cometer un crimen, optaban por la decisión más fácil: denegar la excarcelación (otros casos de toma de decisión más fácil debido a la fatiga se dan en analistas financieros que deniegan más créditos o profesores aprueban a mayor número de alumnos).

La fatiga física la notamos, se nos hace evidente.
La fatiga mental, no tanto.
Y en estado de fatiga mental, somos vulnerables. Podemos tomar decisiones muy cuestionables.
Los efectos más documentados son la compra impulsiva, la evitación de decidir y el deterioro del autocontrol. 

Unos grandes almacenes cercanos estaban celebrando unas rebajas, así que los investigadores del laboratorio salieron a llenar el maletero de sus coches con productos sencillos, no exactamente regalos de calidad para bodas, pero lo suficientemente atractivos como para interesar a los estudiantes universitarios. Cuando llegaron al laboratorio, se les dijo que se quedarían con un artículo al final del experimento, pero primero tenían que hacer una serie de elecciones. ¿Preferían un bolígrafo o una vela? ¿Una vela con aroma de vainilla o una con aroma de almendra? ¿Una vela o una camiseta? ¿Una camiseta negra o una camiseta roja? 
Un grupo de control -llamémosle los no-decidores- pasó un periodo igualmente largo contemplando todos estos mismos productos sin tener que elegir. Sólo se les pidió que dieran su opinión sobre cada producto e informaran de la frecuencia con la que habían utilizado dicho producto en los últimos seis meses.
Después, todos los participantes fueron sometidos a una de las clásicas pruebas de autocontrol: mantener la mano en agua helada durante el mayor tiempo posible. El impulso es sacar la mano, por lo que se necesita autodisciplina para mantener la mano bajo el agua. 
Los que se decidieron se rindieron mucho más rápido; duraron 28 segundos, menos de la mitad de la media de 67 segundos de los del grupo de control. Al parecer, tomar todas esas decisiones había mermado su “fuerza de voluntad”, y no era un efecto aislado. Se confirmó en otros experimentos en los que se evaluó a los estudiantes después de que hicieran ejercicios como elegir cursos del catálogo de la universidad.
Para probar su teoría en el mundo real, los investigadores del laboratorio se dirigieron al gran escenario moderno de la toma de decisiones: el centro comercial de las afueras. Entrevistaron a los compradores sobre sus experiencias en las tiendas ese día y luego les pidieron que resolvieran algunos problemas aritméticos sencillos. Los investigadores les pidieron amablemente que hicieran todos los que pudieran, pero les dijeron que podían abandonar en cualquier momento. Sin duda, los compradores que ya habían tomado más decisiones en las tiendas fueron los que más rápido abandonaron los problemas matemáticos. Cuando compras hasta el cansancio, tu fuerza de voluntad también disminuye.
Barack Obama, Steve Jobs y Mark Zuckerberg, reducen su ropa cotidiana a uno o dos atuendos para limitar el número de decisiones que toman en un día.

La próxima vez que veas que el turrón está justo en la línea de cajas, ya sabes por qué.
(Aunque efectivamente debería estar TAMBIÉN en si lugar habitual)

Aladino

Amabilidad, frustración, ira, paciencia…
Hay una serie formas de responder ante ciertas situaciones, que se supone que reflejan rasgos de personalidad subyacentes.
En psicología se intentaban descubrir mediante «tests proyectivos».
De forma más o menos encubierta, se propone al sujeto, que, por ejemplo, se imagine en una situación o la recree.
De forma encubierta, sobre todo porque a nadie le gusta quedar mal y seguramente intentaríamos falsear el resultado para dar buena imagen.

El terapeuta observa las reacciones, a qué se da mas relevancia en las respuestas, con qué estrategias se afrontan conflictos o qué soluciones se proponen en situaciones determinadas… de hecho se espera que afloren (el sujeto “proyecta”) sus rasgos de personalidad, los conflictos conscientes, los conflictos inconscientes…

Imagen del test de frustración de Rosenzweig

Todo esto es hoy día bastante criticado.
Aún así, hoy te propongo hacer algo parecido, en el que sólo responderás ante ti mismo/a.
¿Recuerdas el cuento de Aladino? Si. El de la “lámpara maravillosa” (ojo que el original forma parte de “Las Mil y Una Noches”)

Dedícate unos minutos y piensa; si te concediesen 3 deseos, sólo 3 ¿qué pedirías?
¿Una montaña de dinero, una vuelta al mundo, salud infinita, amor a espuertas, juerga sin fin..?
¿Pedirías para ti, pedirías para los tuyos, pedirías para toda la humanidad?

Sé honesto/a ¿qué pedirías?. Nadie te ve, nadie te escucha.
Es posible que recurras a cosas absurdas, total esto en un juego.
Es posible que pienses con los pies en la tierra y sean cosas más asequibles, con más o menos esfuerzo.
Es posible también que nunca te lo hayas planteado.

Pues lo siento. Aladino no existe. Esos deseos, sean los que sean, sólo se podrán lograr si nos ponemos a ello. Si nos detenemos y valoramos qué nos importa y que estamos haciendo para conseguirlo, sea lo que sea.
Quizá hagas algo al respecto o quizá no.
Sin embargo, analiza de nuevo lo que hayas pedido, seguramente dice más de ti de lo que crees, y siempre es interesante tomar buena nota, no vaya a ser que un día aparezca Aladino.

Cara o cruz

Si en la peluquería de un pueblo hay dos peluqueros y uno lleva  el pelo muy mal cortado y el otro muy bien cortado, ¿a cuál le pedirías que te atendiese?

La respuesta inmediata es elegir al que tiene el pelo bien cortado.
Pero si te paras a reflexionar, concluirás que lo más probable es que cada peluquero le haya cortado el pelo al otro, por lo que si sólo hay dos peluqueros, el que lleva buen corte será por el buen hacer del otro.

Cada día tomamos miles de decisiones. Miles.
Unas pequeñas, minúsculas de efecto inmediato. Otras de enorme trascendencia, aunque quizá sus consecuencias estén aún lejanas.
¿Qué ropa me pongo hoy?, ¿invierto en esto?, ¿contesto de forma airada?, ¿leo este libro?,  ¿salgo de paseo?, ¿A quién voto en estas elecciones?
Todas esas decisiones marcan nuestro futuro en mayor o menor grado, y sus consecuencias influyen en otras decisiones, que a su vez influyen en otras decisiones… un “efecto mariposa”

Fíjate en la foto que hay a continuación.
¿A cuál le confiarías tus pertenencias en el aeropuerto mientras te diriges un momento al mostrador?

Fuente: Boredpanda

La decisión la estamos tomando utilizando un heurístico de representatividad.
Un heurístico es una regla que aplicamos intuitivamente y que nos permitirá tomar una decisión casi instantánea, pero no es fruto de ningún análisis.
En este caso, al individuo de la foto lo asociamos a un estereotipo que percibimos como amenazante, nos produce desconfianza y lo evitamos. 

En decisiones intelectuales, no sólo las de supervivencia, también echamos mano de heurísticos que nos eviten pensar mucho (con el volumen de decisiones que tomamos diariamente, no es mala solución).

La publicidad, la política, el marketing… saben que manipulando ciertas variables muy elementales, consiguen aumentar enormemente que nuestras decisiones (de compra, de voto, de disciplina, de toma de postura…) se encaminen en una dirección planeada.

Algo que nos muestran con frecuencia nos acabará resultando familiar y lo aceptaremos con mayor facilidad.
Utilizar ciertos estímulos (incluso aunque pasen aparentemente desapercibidos), provoca respuestas predecibles antes otros estímulos que aparentemente poco tiene que ver. Esto se denomina priming.

En este experimento, los «usuarios/as» contribuyen económicamente de forma más generosa cuando un póster de unos ojos mirando fijamente preside la sala, que cuando lo hace una foto de unas flores:

La primera semana del experimento (que puede verse en la parte inferior de la
figura), unos ojos muy abiertos miran fijamente a quien se sirve el té o el café, cuya contribución media era de 70 peniques por litro de leche. 
La segunda semana, el póster muestra flores, y las contribuciones medias son de alrededor de 15 peniques. La tendencia continuaba. Los usuarios de la cocina contribuyeron de media con casi tres veces más dinero en las «semanas de ojos» que en las «semanas de flores». 
Era evidente que un recordatorio puramente simbólico con el que uno se sentía observado empujaba a la gente a comportarse de distinta manera. Como se esperaba, este efecto se producía sin la menor conciencia.
¿Creerá ahora el lector que él mismo también habría tenido el mismo comportamiento?

Daniel Kahneman (Pensar Rápido Pensar Despacio) “La máquina asociativa”

Nos basamos en la fragilidad de nuestros recuerdos, en lo fácil que los podamos recuperar de la memoria, en estadísticas y correlaciones fruto de nuestra imaginación, en prejuicios…

Quizá nunca te hayas parado a pensar porqué eliges una cosa y no otra. 
Quizá te importe un comino
o quizá no.
Es tu decisión.