Retrospectiva prospectiva

Leyendo la magnífica newsletter de la Bonilista de finales de octubre me encontré con este concepto: “el Pre-Mortem”
El término fue acuñado en 1998 por Gary Klein, psicólogo y pionero en la investigación de cómo las personas tomamos decisiones en situaciones de alta incertidumbre, como un método de evaluación de riesgos.

Se trata de viajar en el tiempo, de jugar a hacer una retrospectiva prospectiva: “imaginar que nuestro proyecto ha fracasado total y estrepitosamente, para después intentar identificar qué circunstancias y decisiones nos llevaron al desastre.  

Frente al análisis post mortem que es obviamente a hechos consumados, el análisis pr-mortem es práctica poco extendida.
Tememos al fracaso y sólo planteárnoslo nos provoca sudores fríos, pero que posiblemente analizar estas posibilidades nos prepare de forma más sólida ante cualquier eventualidad, además de permitir que los equipos se cohesionen de manera más fuerte pues se crean ciertas complicidades.

Dejo un enlace para quién quiera leer un breve artículo al respecto del propio autor

Performing a Project Premortem


Daniel Kahnemann (junto con el frecuentemente ignorado Amos Tversky), dedicaron gran parte de sus investigaciones a identificar heurísticos y sesgos que precisamente nos condicionan en la toma de decisiones en situaciones de alta incertidumbre.

Kahneman y Gary Klein, fueron entrevistados en esta pequeña JOYA en inglés, que con cualquier herramienta online es sencillo de traducir correctamente.

ABOUT THE AUTHOR(S)

Daniel Kahneman is a Nobel laureate and a professor emeritus of psychology and public affairs at Princeton University’s Woodrow Wilson School. He is also a fellow at the Hebrew University of Jerusalem and a Gallup senior scientist. Gary Klein is a cognitive psychologist and senior scientist at MacroCognition. He is the author of Sources of Power: How People Make Decisions, The Power of Intuition, and Streetlights and Shadows: Searching for the Keys to Adaptive Decision Making.

Empatía

Recientemente, asistí a una presentación (otra) de novedades relacionadas con mi trabajo.
En la videoconferencia, en una de las típicas diapositivas, una de esas que alguien lee porque son autoexplicativas, se definían los tres pilares de aquella empresa.
Uno de ellos era “EMPATHY”, empatía.
No pude evitar mascullar un comentario, que por suerte nadie escuchó o al menos fue ignorado por todos.
¿Puede una empresa tener empatía? ¿Sabría quién escribió aquello lo que es la empatía?

Si tu lo sabes, si lo tienes claro, quizá no quieras seguir leyendo, pero te animo a ello. Serán sólo unos minutos y si cuando llegues al final no te topaste con  nada nuevo, no habrá sido demasiado grave.

La presentación continuó y sucedió  lo que me esperaba. En el desarrollo del pilar “EMPATHY”, lo que se planteaba era que la empresa rebosaba honestidad, autenticidad, transparencia, cercanía, humor…
Todos valores muy loables, pero NADA que ver con la empatía.
Es cierto que con frecuencia se asocia le empatía con caer bien y ser auténtico, pero no sé bien de dónde sale esa asociación y además es falsa (quizá por la similitud fonética con “simpatía”).

No me gusta tirar de diccionario de la RAE cuando hay que definir un terreno de juego, unos límites, el significado, de qué estamos hablando.

La empatía es una “capacidad”, una “competencia” que no sólo abarca la parte emocional y afectiva, sino que también tiene una perspectiva objetiva.
La empatía parte de saber ponerse en el lugar de otra persona, pero eso es una nimiedad, es sólo el punto de arranque, no acaba ahí.
Ser empático con alguien consiste en usurpar momentáneamente el lugar del otro: entender sus motivaciones, su patrón de procesamiento, sus referentes, sus condicionantes, su contexto, su objetivo.
Vivir una experiencia ajena, convertirse en otro, abandonar nuestra forma de ENTENDER para abrazar momentáneamente otra.

La empatía como cualquier otra capacidad puede aprenderse hasta cierto nivel y mientras la practicas y entrenas puedes adquirir innegables beneficios.

Aprenderás a escuchar, a analizar y a discernir, de forma prudente, sin caer en tópicos, incluso sin juzgar, evidentemente.
Una buen hábito que se puede aplicar a muchos terrenos profesionales (médico-paciente, profesor-alumno…).

Sentirás cómo tu curiosidad se estimula, cuanto más entiendes, más necesitas profundizar.

Tus relaciones sociales cambiarán: saber ponerse en el lugar del otro, pensar desde su punto de vista, valorar cuál fue su contexto, qué le hizo tomar las decisiones que haya tomado, porqué se comportó como se comportó… Los compartas o no, verás de otra forma a esa persona y esa persona te verá a ti de forma diferente.

Te hará más sensible a los problemas de otros, más tolerante con los errores, más proclive a ayudar, más respetuoso con todos, más amigable por tanto.

Lo mejor de todo, es que crea un círculo que se retroalimenta y que suele generar una sensación de bienestar mutuo: nos sentimos mejor con las personas que nos entienden, aunque no compartan nuestras opiniones.

Y si todo esto te supone mucho esfuerzo siempre puedes pedir ayuda, no es lo mismo pero LO PARECE

Fatiga por decisión

Otro factor de influencia crítica a la hora de tomar decisiones, además de los heurísticos, y de la parálisis por análisis, es la fatiga por decisión.

Partamos de una definición no muy correcta desde mi punto de vista

La capacidad de tomar decisiones es como un músculo: cuando despertamos por las mañanas está fresco y lleno de fuerza, sin embargo, cada decisión que vamos tomando durante el día -por pequeña que sea- genera un desgaste mental. Esto ocasiona que la calidad de nuestras decisiones vaya bajando.
James Clear en Hábitos Atómicos

Aunque lo del músculo sobra, es cierto que hay una merma escandalosa de calidad en la toma de decisiones a medida que transcurre el día. ¿Tiene esto respaldo científico?

El estudio más conocido al respecto es del año 2011: How Extraneous Factors Impact Judicial Decisionmaking
 Investigadores de la Universidad Ben –Gurión del Néguev (Israel), y la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia (New York) evaluaron las decisiones de 8 jueces israelitas.
Se analizaron 1112 sentencias en las que estos decidían acerca de si conceder o no la libertad condicional a los presos.
El estudio se prolongó durante 10 meses y concluyó que a medida que se acercaba la hora de descanso de los magistrados, aumentaba el número de sentencias desfavorables a conceder la libertad condicional; o lo que es lo mismo, en las primeras horas de trabajo y en las primeras horas tras el receso de mediodía, las sentencias eran más proclives a conceder la libertad condicional.
Ante el riesgo de que un reo liberado pudiese cometer un crimen, optaban por la decisión más fácil: denegar la excarcelación (otros casos de toma de decisión más fácil debido a la fatiga se dan en analistas financieros que deniegan más créditos o profesores aprueban a mayor número de alumnos).

La fatiga física la notamos, se nos hace evidente.
La fatiga mental, no tanto.
Y en estado de fatiga mental, somos vulnerables. Podemos tomar decisiones muy cuestionables.
Los efectos más documentados son la compra impulsiva, la evitación de decidir y el deterioro del autocontrol. 

Unos grandes almacenes cercanos estaban celebrando unas rebajas, así que los investigadores del laboratorio salieron a llenar el maletero de sus coches con productos sencillos, no exactamente regalos de calidad para bodas, pero lo suficientemente atractivos como para interesar a los estudiantes universitarios. Cuando llegaron al laboratorio, se les dijo que se quedarían con un artículo al final del experimento, pero primero tenían que hacer una serie de elecciones. ¿Preferían un bolígrafo o una vela? ¿Una vela con aroma de vainilla o una con aroma de almendra? ¿Una vela o una camiseta? ¿Una camiseta negra o una camiseta roja? 
Un grupo de control -llamémosle los no-decidores- pasó un periodo igualmente largo contemplando todos estos mismos productos sin tener que elegir. Sólo se les pidió que dieran su opinión sobre cada producto e informaran de la frecuencia con la que habían utilizado dicho producto en los últimos seis meses.
Después, todos los participantes fueron sometidos a una de las clásicas pruebas de autocontrol: mantener la mano en agua helada durante el mayor tiempo posible. El impulso es sacar la mano, por lo que se necesita autodisciplina para mantener la mano bajo el agua. 
Los que se decidieron se rindieron mucho más rápido; duraron 28 segundos, menos de la mitad de la media de 67 segundos de los del grupo de control. Al parecer, tomar todas esas decisiones había mermado su “fuerza de voluntad”, y no era un efecto aislado. Se confirmó en otros experimentos en los que se evaluó a los estudiantes después de que hicieran ejercicios como elegir cursos del catálogo de la universidad.
Para probar su teoría en el mundo real, los investigadores del laboratorio se dirigieron al gran escenario moderno de la toma de decisiones: el centro comercial de las afueras. Entrevistaron a los compradores sobre sus experiencias en las tiendas ese día y luego les pidieron que resolvieran algunos problemas aritméticos sencillos. Los investigadores les pidieron amablemente que hicieran todos los que pudieran, pero les dijeron que podían abandonar en cualquier momento. Sin duda, los compradores que ya habían tomado más decisiones en las tiendas fueron los que más rápido abandonaron los problemas matemáticos. Cuando compras hasta el cansancio, tu fuerza de voluntad también disminuye.
Barack Obama, Steve Jobs y Mark Zuckerberg, reducen su ropa cotidiana a uno o dos atuendos para limitar el número de decisiones que toman en un día.

La próxima vez que veas que el turrón está justo en la línea de cajas, ya sabes por qué.
(Aunque efectivamente debería estar TAMBIÉN en si lugar habitual)

Aladino

Amabilidad, frustración, ira, paciencia…
Hay una serie formas de responder ante ciertas situaciones, que se supone que reflejan rasgos de personalidad subyacentes.
En psicología se intentaban descubrir mediante «tests proyectivos».
De forma más o menos encubierta, se propone al sujeto, que, por ejemplo, se imagine en una situación o la recree.
De forma encubierta, sobre todo porque a nadie le gusta quedar mal y seguramente intentaríamos falsear el resultado para dar buena imagen.

El terapeuta observa las reacciones, a qué se da mas relevancia en las respuestas, con qué estrategias se afrontan conflictos o qué soluciones se proponen en situaciones determinadas… de hecho se espera que afloren (el sujeto “proyecta”) sus rasgos de personalidad, los conflictos conscientes, los conflictos inconscientes…

Imagen del test de frustración de Rosenzweig

Todo esto es hoy día bastante criticado.
Aún así, hoy te propongo hacer algo parecido, en el que sólo responderás ante ti mismo/a.
¿Recuerdas el cuento de Aladino? Si. El de la “lámpara maravillosa” (ojo que el original forma parte de “Las Mil y Una Noches”)

Dedícate unos minutos y piensa; si te concediesen 3 deseos, sólo 3 ¿qué pedirías?
¿Una montaña de dinero, una vuelta al mundo, salud infinita, amor a espuertas, juerga sin fin..?
¿Pedirías para ti, pedirías para los tuyos, pedirías para toda la humanidad?

Sé honesto/a ¿qué pedirías?. Nadie te ve, nadie te escucha.
Es posible que recurras a cosas absurdas, total esto en un juego.
Es posible que pienses con los pies en la tierra y sean cosas más asequibles, con más o menos esfuerzo.
Es posible también que nunca te lo hayas planteado.

Pues lo siento. Aladino no existe. Esos deseos, sean los que sean, sólo se podrán lograr si nos ponemos a ello. Si nos detenemos y valoramos qué nos importa y que estamos haciendo para conseguirlo, sea lo que sea.
Quizá hagas algo al respecto o quizá no.
Sin embargo, analiza de nuevo lo que hayas pedido, seguramente dice más de ti de lo que crees, y siempre es interesante tomar buena nota, no vaya a ser que un día aparezca Aladino.

Cara o cruz

Si en la peluquería de un pueblo hay dos peluqueros y uno lleva  el pelo muy mal cortado y el otro muy bien cortado, ¿a cuál le pedirías que te atendiese?

La respuesta inmediata es elegir al que tiene el pelo bien cortado.
Pero si te paras a reflexionar, concluirás que lo más probable es que cada peluquero le haya cortado el pelo al otro, por lo que si sólo hay dos peluqueros, el que lleva buen corte será por el buen hacer del otro.

Cada día tomamos miles de decisiones. Miles.
Unas pequeñas, minúsculas de efecto inmediato. Otras de enorme trascendencia, aunque quizá sus consecuencias estén aún lejanas.
¿Qué ropa me pongo hoy?, ¿invierto en esto?, ¿contesto de forma airada?, ¿leo este libro?,  ¿salgo de paseo?, ¿A quién voto en estas elecciones?
Todas esas decisiones marcan nuestro futuro en mayor o menor grado, y sus consecuencias influyen en otras decisiones, que a su vez influyen en otras decisiones… un “efecto mariposa”

Fíjate en la foto que hay a continuación.
¿A cuál le confiarías tus pertenencias en el aeropuerto mientras te diriges un momento al mostrador?

Fuente: Boredpanda

La decisión la estamos tomando utilizando un heurístico de representatividad.
Un heurístico es una regla que aplicamos intuitivamente y que nos permitirá tomar una decisión casi instantánea, pero no es fruto de ningún análisis.
En este caso, al individuo de la foto lo asociamos a un estereotipo que percibimos como amenazante, nos produce desconfianza y lo evitamos. 

En decisiones intelectuales, no sólo las de supervivencia, también echamos mano de heurísticos que nos eviten pensar mucho (con el volumen de decisiones que tomamos diariamente, no es mala solución).

La publicidad, la política, el marketing… saben que manipulando ciertas variables muy elementales, consiguen aumentar enormemente que nuestras decisiones (de compra, de voto, de disciplina, de toma de postura…) se encaminen en una dirección planeada.

Algo que nos muestran con frecuencia nos acabará resultando familiar y lo aceptaremos con mayor facilidad.
Utilizar ciertos estímulos (incluso aunque pasen aparentemente desapercibidos), provoca respuestas predecibles antes otros estímulos que aparentemente poco tiene que ver. Esto se denomina priming.

En este experimento, los «usuarios/as» contribuyen económicamente de forma más generosa cuando un póster de unos ojos mirando fijamente preside la sala, que cuando lo hace una foto de unas flores:

La primera semana del experimento (que puede verse en la parte inferior de la
figura), unos ojos muy abiertos miran fijamente a quien se sirve el té o el café, cuya contribución media era de 70 peniques por litro de leche. 
La segunda semana, el póster muestra flores, y las contribuciones medias son de alrededor de 15 peniques. La tendencia continuaba. Los usuarios de la cocina contribuyeron de media con casi tres veces más dinero en las «semanas de ojos» que en las «semanas de flores». 
Era evidente que un recordatorio puramente simbólico con el que uno se sentía observado empujaba a la gente a comportarse de distinta manera. Como se esperaba, este efecto se producía sin la menor conciencia.
¿Creerá ahora el lector que él mismo también habría tenido el mismo comportamiento?

Daniel Kahneman (Pensar Rápido Pensar Despacio) “La máquina asociativa”

Nos basamos en la fragilidad de nuestros recuerdos, en lo fácil que los podamos recuperar de la memoria, en estadísticas y correlaciones fruto de nuestra imaginación, en prejuicios…

Quizá nunca te hayas parado a pensar porqué eliges una cosa y no otra. 
Quizá te importe un comino
o quizá no.
Es tu decisión.

¡Por algo será!

Recuerdo un capítulo de una genial serie cómica que se emitió entre 2005 y 2010 aproximadamente en el que bajo el título «por algo será» (min 15:45) parodiaba como podemos llegar a aceptar normas sin más, incluso absurdas.
Y no sólo las respetamos, sino que las transmitimos y las hacemos respetar.
Todo ello a pesar de desconocer de dónde vienen ni qué función cumplen; transmitimos comportamientos, creencias, normas, que creemos inmutables o que obedecemos ciegamente.

Al respecto, circula una anécdota (disfrazada de experimento, pero NO existe tal experimento), que ilustra cómo se crean estas pseudo-normas.

Todo empieza con cinco monos encerrados en una jaula.
La jaula tiene dos alturas. Los monos están en el piso inferior y en la plataforma superior, a la que se accede por una escalera de mano, hay unos llamativos plátanos.

Lógicamente los monos tardan poco en dirigirse a la escalera para subir, pero en cuanto el primero de ellos pone un pie en la escalera, se le lanza un potente chorro de agua helada. No sólo al mono que intenta subir, sino a todos los monos, a los cinco.
Imagina el alboroto.
El instinto (el hambre) incita a los monos a intentar una y otra vez accede a la escalera, pero no se necesitan muchas repeticiones para que todos aprendan.
Al poco tiempo, ninguno se acerca siquiera a la escalera.

Lo interesante empieza ahora, sigue leyendo.

En el inexistente experimento, sustituyen a uno de los monos, por un novato, desconocedor de las normas.
¿Adivinas lo que va a pasar en cuanto se acerque a la escalera?
Pues si, el resto de compañeros le hacen desistir «amablemente».
Este novato, lógicamente acepta los “consejos» de los que han vivido previamente la desagradable experiencia de encaramarse a la escalera.

Lógico.

Luego se siguió sustituyendo a los monos originales por noveles, hasta que todos, los cinco eran nuevos, ninguno había sufrido el chorro helado, pero todos asumían que a la escalera no se podía subir, aunque no supiesen porqué y además participaban activamente en hacer desistir a cada recién llegado.

No sólo obedecían unas normas sin tener motivo para ello (a esas alturas no había chorro de agua que les impidiese subir) sino que transmitían esa norma, la perpetuaban también sin motivo.

¿Sabes por qué?

¡Por algo será!

Nota: después de dejar esta entrada programada, Sergio publicó algo que de algún modo trata de lo mismo, pero desde otro punto de vista.
Te recomiendo encarecidamente su lectura AQUÍ

«Gamifica» que algo queda

Gamificar… aprender jugando …qué bien suena, para los niños.

¿Y cómo se traslada eso al mundo de los adultos? 

No se traslada. Solamente se adapta una idea muy elemental y al mismo tiempo muy, muy potente: la recompensa.

Detrás de cada logro, de cada progreso, de cada meta, se nos ofrece una recompensa.

Es la base del aprendizaje: cuando de cierta acción se obtienen resultados satisfactorios, tendemos a repetir esa acción y además si se repite el número suficiente de veces, creamos una asociación entre el estímulo, la acción y la recompensa, de tal manera que anticipamos el “premio” incluso antes de haberlo obtenido.

Si además lo adornamos del “reforzador social” que es una tabla de puntuaciones más o menos pública, logros  fáciles de medir y de obtener (percibimos que progresamos), metas de intervalos o escalones cortos (el esfuerzo compensa)…

Así creamos hábitos o adicciones.

Funcionamos así.

Estamos estudiados; estamos medidos; estamos planificados.

¿O no? 

Mis circunstancias

“Yo soy yo y mis circunstancias” es una de esas frases míticas que todos conocemos.

Está extraída del libro Meditaciones del Quijote (José Ortega y Gasset 1914)

La frase real y completa es “Yo soy yo y mi circunstancia, y si no la salvo a ella no me salvo yo”.

Catalogar, categorizar es necesario. Nos ayuda a comprender el mundo que nos rodea.

Nos ayuda a tener sensación de control, a anticipar eventualidades, a “descargar la mente”.

Pero el problema es que al describir comportamientos, la personalidad, la IDENTIDAD, catalogar encasilla, limita, no siempre describe y por supuesto, rara vez predice.

A veces es necesario explicar el qué, cómo, cuándo, por qué y para qué; lo que viene a ser “dar contexto”; las circunstancias que rodean un hecho.

La respuesta es sencilla: no sabemos que factores van a estar presentes e influir la siguiente vez que nos encontremos ante una toma decisión: cuales serán nuestras circunstancias y eso condicionará totalmente nuestro comportamiento, nuestra actitud, nuestra reacción.

Circunstancia es el pasado, nuestras experiencias, lo que hacemos con más frecuencia porque nos resultó útil, y lo aprendimos. Lo que dejamos de hacer porque no compensaba y lo olvidamos, lo que vimos hacer a nuestro alrededor y lo hicimos nosotros también. 

Circunstancia es el presente, el momento del día, el estado de ánimo, con quién nos cruzamos, con quién hablamos, cómo nos responden, cómo nos miran, qué nos hacen sentir, qué leemos, dónde nos encaminamos.

Circunstancias es el futuro cercano, la compra online que nos llegará mañana, la excursión planeada para el fin de semana, el examen que nos espera en un mes, lo que nos espera al otro lado de la puerta o a la salida del trabajo.

Parte de esa circunstancia está bajo nuestro control, otra parte no.

Sólo tenlo presente cuando actúes y tenlo presente cuando actúen los que te rodean, verás como todo es mucho más fácil de entender, incluso de moldear.

Tu lo agradecerás y “los otros” te lo agradecerán.

Locus por el control

¿Crees que cuando algo “tiene que pasar” efectivamente pasa?

¿Crees que conseguir un buen trabajo depende de estar en el sitio correcto en el momento correcto?

¿Crees que la personalidad está determinada por la herencia?

¿Crees que es imposible controlar a los políticos?

En 1966 el psicólogo Estadounidense Julian B. Rotter propuso el «locus de control» como otro rasgo de personalidad en su teoría del Aprendizaje Social

“Si la persona percibe que el acontecimiento es contingente con su conducta o sus propias características relativamente permanentes, se ha dicho que es una creencia en el control interno”; en cambio, “cuando un refuerzo es percibido como siguiendo alguna acción personal, pero no siendo enteramente contingente con ella, es típicamente percibido, en nuestra cultura, como el resultado de la suerte, y en este sentido se ha dicho que es una creencia en el control externo”.

—Rotter, 1966

En otras palabras:

Si crees (da igual que sea así realmente, lo importante es que lo percibas así) que lo que pasa se debe en general a lo que haces (crees ser en parte dueño, crees ejercer el control) tu locus de control será interno, y si consideras que hagas lo que hagas pasará “lo que tenga que pasar” tu locus de control será externo

Por un lado tendríamos capacidad-esfuerzo, por otro lado suerte-azar

Fíjate en estos casos extremos y un tanto forzados, en los que contrapongo personalidades con locus de control externo y locus de control interno


Me han suspendido el exámen, era muy difícil.

Lo he preparado, he estudiado, he ido a una academia, utilicé técnicas de estudio

El jefe me tiene manía, nunca progresaré en este empleo

Mi constancia y esfuerzo me ha llevado a conseguir el ascenso

Ese coche es demasiado caro

Voy a ahorrar para comprarme el coche que me gusta

Siempre llego tarde por culpa del tráfico

He llegado tarde porque he salido muy justo de tiempo


Aunque hay alguna controversia, se atribuyen unas características de comportamiento en función de en qué extremo se posicione una persona

Las personas más cercanas a locus de control interno:

  • Rinden mejor de forma autónoma, sin estar recibiendo instrucciones 
  • Suelen ser más exitosos en el ámbito laboral, trabajan mejor y se relacionan mejor
  • Se suelen responsabilizar de sus acciones 
  • Son menos influenciables por las opiniones de los demás 
  • Tienen un sentimiento alto de autoeficacia o autoconfianza 
  • Se sienten seguros ante los desafíos
  • Suelen ser más sanos (son más responsables con la alimentación, cuidados, ejercicio)
  • Suelen ser más felices e independientes 

Las personas más cercanas a locus de control externo:

  • Suelen tener menos éxito laboralmente (menor esfuerzo)
  • Creen que los acontecimientos son fruto de la suerte, el destino o las acciones de otros 
  • No creen, por tanto, que puedan cambiar las situaciones adversas
  • Son más propensos a sufrir indefensión aprendida
  • Son menos felices 

En cualquier caso, a todo se aprende y sea cual sea tu caso, quizá lo mejor sea identificar, prevenir y si interesa elaborar estrategias que te permitan modificar tu “locus de control”.

Te propongo jugar, te propongo que te midas, si quieres. No te resultará difícil encontrar una escala; pero para ponértelo más fáil de dejo un enlace… no hagas trampas.

Escala de Locus de Control de ROTTER – La Fundación Universidad de las Américas, Puebla (UDLAP)


Tesis Doctoral de Diego de Jesús Vicente Cortés Acerca de la influencia de la autoestima, la autoeficacia y el locus de control en el rendimiento académico.

Si quieres, puedes

Si quieres puedes.

No lo has intentado con todas tus fuerzas

Él / Ella lo ha logrado

Lo que te sucede es responsabilidad tuya

Con esa actitud enfermarás

Calm

No te dejes engañar

Aunque quieras, puedes “no poder”; aunque quieras, puede que no puedas

No importa si te lo dice un psicólogo, un coach, un vendehumos o un cantamañanas. 

Querer es una condición necesaria, pero no suficiente.

Creer que puedes conseguir todo lo te propongas, sin más, sólo te va a llevar a frustraciones. Hay que poner muchos medios, muchos recursos y no siempre se tienen.

La fe NO mueve montañas. El empeño ciego malgasta recursos. La falta de resultados produce frustración y por tanto, ira o desánimo.

La vacuna: conócete a ti mismo, se consciente de tus virtudes y se consciente de tu limitaciones, estudia tu entorno y adáptate a él. Da un paso más allá vuelve a estudiar tu entorno, lo que te rodea y a quienes te rodean y trata de que también se adapten un poco a ti.

Cada uno cede un poco para encajar mejor con el otro.

El resultado, posiblemente te resulte sorprendente. 

Quizá consigas un perfecto equilibrio entre expectativas y éxitos. Quizá tu balanza obtenga el equilibrio que quieres en cada empresa que inicies. Un balance correcto entre esfuerzo y resultados.

Verás que buenas sensaciones y quizá en la próxima ocasión te apetezca dar un paso más.

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