Cine, política y masas

Recientemente he oido hablar bastante de una película (Don´t Look Up) recién estrenada en Netflix (en cines estrenada el 10 de diciembre  y el 24 en la plataforma).
Es una película que si se hubiese realizado hace 10 años la hubiésemos tachado de absurda, por irreal.
De hecho, hay otra película de planteamiento similar cuyo acertado título Wag the Dog  (Cortina de Humo) resume perfectamente la trama. Pero 1997 nos pillaba muy lejos y éramos más inocentes y seguramente lo vimos como una chifladura, como una “americanada”.

Sin embargo, a pesar del histrionismo de sus personajes, esa película es hoy día totalmente (y tristemente real).

No es una crítica. 
Es un REFLEJO.

Estupidez, negacionismo, desinformación, manipulación burda, puerilidad, todo junto tiene un destino: la idiocracia

La explicación en parte la da la psicología social, pero el remedio, 

“… La vacuna […]  es complicada, porque precisa de pensamiento crítico  y eso no nace por generación espontánea: nace de la educación, la reglada y la de casa, la de la familia, la del grupo; y además hay que cultivarla, con constancia, de continuo.
El pensamiento crítico es el proceso de dudar de las afirmaciones que en la vida cotidiana suelen aceptarse como verdaderas”

Ya ves. Todos somos responsables.

Tu cerebro piensa

Miniatura del diario «La Voz de Asturias»

¿Crees que tu cerebro piensa? ¿Es tu cerebro el que siente, el que decide, organiza, planifica…?
¿Eres tú quien reflexiona, o lo hace tu cerebro? ¿Tu no pintas nada?
De hecho podríamos decir que siempre es el cerebro el que piensa y siente, dado que toda nuestra vida mental está ligada a él.

Ciertas disciplinas parapetadas tras la denominación de “neuro-loquesea” , que suena muy bien, suelen difundir este tipo de creencias..
Pero NO. No eludas tu responsabilidad.
No es tu cerebro eres TU y tus circunstancias.

Descrita en el año 2003 por Maxwell Bennett y Peter Hacker (neurocientífico el primero y filósofo el segundo), la falacia mereológica de la neurociencia queda definida como la tendencia a atribuir en el discurso científico propiedades psicológicas al cerebro.

Mereológica, porque pretende atribuir a una parte propiedades que sólo son atribuibles al todo: Mi cortex visual no es el que ve, al igual que mi lóbulo frontal no es el que toma decisiones, no habla mi boca, no caminan mis pies. El que ve o el que toma las decisiones es el individuo en su totalidad.

Podría parece simplemente un error lingüístico, o incluso una figura literaria.
De hecho tomar la parte por el todo y viceversa  es un buen recurso retórico
Sin embargo puede tener consecuencias más allá de la simple confusión de términos, por ejemplo, buscar partes del cerebro responsables del pensamiento o de la toma de decisiones, al margen del individuo y lo que es per, conseguir que nos lo creamos.

Estoy gobernado por una fuerza incontrolada, que se rige por sus propias normas, una esencia que permanece intacta, que me es ajena y es dueña de mis actos.

Por suerte nos queda la Filosofía que aporta una visión holística del individuo.

Retrospectiva prospectiva

Leyendo la magnífica newsletter de la Bonilista de finales de octubre me encontré con este concepto: “el Pre-Mortem”
El término fue acuñado en 1998 por Gary Klein, psicólogo y pionero en la investigación de cómo las personas tomamos decisiones en situaciones de alta incertidumbre, como un método de evaluación de riesgos.

Se trata de viajar en el tiempo, de jugar a hacer una retrospectiva prospectiva: “imaginar que nuestro proyecto ha fracasado total y estrepitosamente, para después intentar identificar qué circunstancias y decisiones nos llevaron al desastre.  

Frente al análisis post mortem que es obviamente a hechos consumados, el análisis pr-mortem es práctica poco extendida.
Tememos al fracaso y sólo planteárnoslo nos provoca sudores fríos, pero que posiblemente analizar estas posibilidades nos prepare de forma más sólida ante cualquier eventualidad, además de permitir que los equipos se cohesionen de manera más fuerte pues se crean ciertas complicidades.

Dejo un enlace para quién quiera leer un breve artículo al respecto del propio autor

Performing a Project Premortem


Daniel Kahnemann (junto con el frecuentemente ignorado Amos Tversky), dedicaron gran parte de sus investigaciones a identificar heurísticos y sesgos que precisamente nos condicionan en la toma de decisiones en situaciones de alta incertidumbre.

Kahneman y Gary Klein, fueron entrevistados en esta pequeña JOYA en inglés, que con cualquier herramienta online es sencillo de traducir correctamente.

ABOUT THE AUTHOR(S)

Daniel Kahneman is a Nobel laureate and a professor emeritus of psychology and public affairs at Princeton University’s Woodrow Wilson School. He is also a fellow at the Hebrew University of Jerusalem and a Gallup senior scientist. Gary Klein is a cognitive psychologist and senior scientist at MacroCognition. He is the author of Sources of Power: How People Make Decisions, The Power of Intuition, and Streetlights and Shadows: Searching for the Keys to Adaptive Decision Making.

Empatía

Recientemente, asistí a una presentación (otra) de novedades relacionadas con mi trabajo.
En la videoconferencia, en una de las típicas diapositivas, una de esas que alguien lee porque son autoexplicativas, se definían los tres pilares de aquella empresa.
Uno de ellos era “EMPATHY”, empatía.
No pude evitar mascullar un comentario, que por suerte nadie escuchó o al menos fue ignorado por todos.
¿Puede una empresa tener empatía? ¿Sabría quién escribió aquello lo que es la empatía?

Si tu lo sabes, si lo tienes claro, quizá no quieras seguir leyendo, pero te animo a ello. Serán sólo unos minutos y si cuando llegues al final no te topaste con  nada nuevo, no habrá sido demasiado grave.

La presentación continuó y sucedió  lo que me esperaba. En el desarrollo del pilar “EMPATHY”, lo que se planteaba era que la empresa rebosaba honestidad, autenticidad, transparencia, cercanía, humor…
Todos valores muy loables, pero NADA que ver con la empatía.
Es cierto que con frecuencia se asocia le empatía con caer bien y ser auténtico, pero no sé bien de dónde sale esa asociación y además es falsa (quizá por la similitud fonética con “simpatía”).

No me gusta tirar de diccionario de la RAE cuando hay que definir un terreno de juego, unos límites, el significado, de qué estamos hablando.

La empatía es una “capacidad”, una “competencia” que no sólo abarca la parte emocional y afectiva, sino que también tiene una perspectiva objetiva.
La empatía parte de saber ponerse en el lugar de otra persona, pero eso es una nimiedad, es sólo el punto de arranque, no acaba ahí.
Ser empático con alguien consiste en usurpar momentáneamente el lugar del otro: entender sus motivaciones, su patrón de procesamiento, sus referentes, sus condicionantes, su contexto, su objetivo.
Vivir una experiencia ajena, convertirse en otro, abandonar nuestra forma de ENTENDER para abrazar momentáneamente otra.

La empatía como cualquier otra capacidad puede aprenderse hasta cierto nivel y mientras la practicas y entrenas puedes adquirir innegables beneficios.

Aprenderás a escuchar, a analizar y a discernir, de forma prudente, sin caer en tópicos, incluso sin juzgar, evidentemente.
Una buen hábito que se puede aplicar a muchos terrenos profesionales (médico-paciente, profesor-alumno…).

Sentirás cómo tu curiosidad se estimula, cuanto más entiendes, más necesitas profundizar.

Tus relaciones sociales cambiarán: saber ponerse en el lugar del otro, pensar desde su punto de vista, valorar cuál fue su contexto, qué le hizo tomar las decisiones que haya tomado, porqué se comportó como se comportó… Los compartas o no, verás de otra forma a esa persona y esa persona te verá a ti de forma diferente.

Te hará más sensible a los problemas de otros, más tolerante con los errores, más proclive a ayudar, más respetuoso con todos, más amigable por tanto.

Lo mejor de todo, es que crea un círculo que se retroalimenta y que suele generar una sensación de bienestar mutuo: nos sentimos mejor con las personas que nos entienden, aunque no compartan nuestras opiniones.

Y si todo esto te supone mucho esfuerzo siempre puedes pedir ayuda, no es lo mismo pero LO PARECE

Fatiga por decisión

Otro factor de influencia crítica a la hora de tomar decisiones, además de los heurísticos, y de la parálisis por análisis, es la fatiga por decisión.

Partamos de una definición no muy correcta desde mi punto de vista

La capacidad de tomar decisiones es como un músculo: cuando despertamos por las mañanas está fresco y lleno de fuerza, sin embargo, cada decisión que vamos tomando durante el día -por pequeña que sea- genera un desgaste mental. Esto ocasiona que la calidad de nuestras decisiones vaya bajando.
James Clear en Hábitos Atómicos

Aunque lo del músculo sobra, es cierto que hay una merma escandalosa de calidad en la toma de decisiones a medida que transcurre el día. ¿Tiene esto respaldo científico?

El estudio más conocido al respecto es del año 2011: How Extraneous Factors Impact Judicial Decisionmaking
 Investigadores de la Universidad Ben –Gurión del Néguev (Israel), y la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia (New York) evaluaron las decisiones de 8 jueces israelitas.
Se analizaron 1112 sentencias en las que estos decidían acerca de si conceder o no la libertad condicional a los presos.
El estudio se prolongó durante 10 meses y concluyó que a medida que se acercaba la hora de descanso de los magistrados, aumentaba el número de sentencias desfavorables a conceder la libertad condicional; o lo que es lo mismo, en las primeras horas de trabajo y en las primeras horas tras el receso de mediodía, las sentencias eran más proclives a conceder la libertad condicional.
Ante el riesgo de que un reo liberado pudiese cometer un crimen, optaban por la decisión más fácil: denegar la excarcelación (otros casos de toma de decisión más fácil debido a la fatiga se dan en analistas financieros que deniegan más créditos o profesores aprueban a mayor número de alumnos).

La fatiga física la notamos, se nos hace evidente.
La fatiga mental, no tanto.
Y en estado de fatiga mental, somos vulnerables. Podemos tomar decisiones muy cuestionables.
Los efectos más documentados son la compra impulsiva, la evitación de decidir y el deterioro del autocontrol. 

Unos grandes almacenes cercanos estaban celebrando unas rebajas, así que los investigadores del laboratorio salieron a llenar el maletero de sus coches con productos sencillos, no exactamente regalos de calidad para bodas, pero lo suficientemente atractivos como para interesar a los estudiantes universitarios. Cuando llegaron al laboratorio, se les dijo que se quedarían con un artículo al final del experimento, pero primero tenían que hacer una serie de elecciones. ¿Preferían un bolígrafo o una vela? ¿Una vela con aroma de vainilla o una con aroma de almendra? ¿Una vela o una camiseta? ¿Una camiseta negra o una camiseta roja? 
Un grupo de control -llamémosle los no-decidores- pasó un periodo igualmente largo contemplando todos estos mismos productos sin tener que elegir. Sólo se les pidió que dieran su opinión sobre cada producto e informaran de la frecuencia con la que habían utilizado dicho producto en los últimos seis meses.
Después, todos los participantes fueron sometidos a una de las clásicas pruebas de autocontrol: mantener la mano en agua helada durante el mayor tiempo posible. El impulso es sacar la mano, por lo que se necesita autodisciplina para mantener la mano bajo el agua. 
Los que se decidieron se rindieron mucho más rápido; duraron 28 segundos, menos de la mitad de la media de 67 segundos de los del grupo de control. Al parecer, tomar todas esas decisiones había mermado su “fuerza de voluntad”, y no era un efecto aislado. Se confirmó en otros experimentos en los que se evaluó a los estudiantes después de que hicieran ejercicios como elegir cursos del catálogo de la universidad.
Para probar su teoría en el mundo real, los investigadores del laboratorio se dirigieron al gran escenario moderno de la toma de decisiones: el centro comercial de las afueras. Entrevistaron a los compradores sobre sus experiencias en las tiendas ese día y luego les pidieron que resolvieran algunos problemas aritméticos sencillos. Los investigadores les pidieron amablemente que hicieran todos los que pudieran, pero les dijeron que podían abandonar en cualquier momento. Sin duda, los compradores que ya habían tomado más decisiones en las tiendas fueron los que más rápido abandonaron los problemas matemáticos. Cuando compras hasta el cansancio, tu fuerza de voluntad también disminuye.
Barack Obama, Steve Jobs y Mark Zuckerberg, reducen su ropa cotidiana a uno o dos atuendos para limitar el número de decisiones que toman en un día.

La próxima vez que veas que el turrón está justo en la línea de cajas, ya sabes por qué.
(Aunque efectivamente debería estar TAMBIÉN en si lugar habitual)

2^n

Hace poco hablaba de cómo los heurísticos pueden afectar y condicionar nuestra toma de decisiones, y en algunos casos nos llevan a cometer errores, sesgos.
Hoy voy a describir otro componente con el que nos topamos cada vez con más frecuencia.

INDECISIÓN 
Cuando le damos vueltas y vueltas a algo y no damos el paso. Por mucho que quieras afrontarlo, te bloqueas.
Puede ser por miedo a meter la pata, a equivocarte, a las consecuencias, especialmente si crees que puedan ser negativas, a que anticipes que no haya vuelta atrás…

A esta indecisión se le llama en ciertos ámbitos “parálisis por análisis”.
Hay dos situaciones que favorecen que se produzca este fenómeno.

(1) el exceso de opciones entre las que elegir

Cuando había un sólo canal de TV la decisión era fácil: o lo veías o no.
Ahora, entre cientos de canales y varias plataformas de pago, cada una con una oferta “kilométrica”. Es frecuente escuchar eso de “no sé por dónde empezar”.

Más allá de la anécdota, se puede generalizar a muchos ámbitos.
Siempre queremos escoger “lo mejor”, y esto nos lleva lleva a analizar, y analizar y sopesar… sin que podamos tomar decisión alguna; siempre podemos darle una vuelta más.

(2) el exceso de planificación

Querer tenerlo todo anticipado, todas las opciones, todos los posibles imprevistos controlados.
Milimétrico.
Lógico, necesitamos minimizar la incertidumbre.
Pero las situaciones a controlar van a ir creciendo exponencialmente, a modo de tablero de partida de ajedrez.

Pues llegados a este punto hay dos opciones, sólo dos.
O sigues parado, analizando, o te mueves.

Sinécdoque

El troll, ese que a todos nos tocó sufrir en un momento u otro, en un foro u otro, rebate (rebate aparente, puesto que utiliza un discurso paralelo) adoptando, a sabiendas, la literalidad de la sinécdoque, que alguien haya tenido a bien utilizar para ilustrar una explicación.

Aisla esa literalidad, generalmente un término, lo despersonaliza, lo adorna, lo rodea de nueva parafernalia y crea una nueva narrativa.
Utiliza palabras parecidas a las de partida, pero distan años luz en cuanto a significado.

Con una técnica de tirabuzón, adereza, cual croqueta, su alimento: la discusión vacua, la palabrería sin ton ni son, la confusión del otro, la perplejidad de todos.

Destroza así toda lógica argumental. Convierte su discurso en irrebatible: no se puede discutir lo que no tiene ni pies ni cabeza.
Consigue centrar el debate en otra cosa nueva acaba de crear, SU COSA, que carece del significado inicial, que carece de todo significado en realidad.

Pero acaba recibiendo réplica, lo que le refuerza la continuidad del sinsentido.
Recuerda: el troll bien entrenado, siempre gana.

La única defensa es ignorarlo.

Don’t feed the Troll

Motiva2 (parte II)

Que aquel tipo era un gran motivador es una opinión generalizada.
Que lo que provoca es un efecto pasajero, efímero, fugaz, es un hecho.

¿Por qué?

Usualmente asociamos estar motivados a tener ánimo, entusiasmo, a “venirnos arriba”.

Pero lo que provocan una charla de motivación al uso, no es motivación.
Una arenga, aunque sea amable, graciosa, no es motivación.

En todo caso levanta el ánimo produce euforia, potenciada además por el efecto de darse en grupo.

Una definición manida, pero no por ello menos certera es que la motivación es tener RAZONES (motivos) para hacer algo.
Nuestros motivos pueden ser más o menos materiales (hacer mi trabajo para cobrar a fin de mes, mejorar mi aspecto físico), más o menos espirituales (salvar el planeta), pero por mucho que desde fuera nos los repitan, hasta que no los hacemos propios, su efecto como motivador será efímero, por que el sistema 2 no puede estar continuamente doblegando al sistema 1 

¿Qué, cuándo empezamos al gimnasio de nuevo?

Motiva2 (parte I)

En el salón “Navascués” del hotel, seríamos casi 50 personas.
Sobre el escenario, el individuo se movía con aplomo, rebosaba seguridad.
Dinamismo, pausas dramáticas, bromas certeras, ritmo, ritmo…

El público se dejaba embelesar, de hecho lo deseaba. El ambiente invitaba a “venirse arriba”, cosa que sabía explotar magistralmente aquel sujeto.
Fue todo un lujo. Se hizo corta la conferencia. 

Lo comentamos una y otra entre el equipo mientras nos tomábamos unas cervezas. Salimos realmente motivados, todos.
Nos íbamos a “comer el mundo”.

Unas horas más tarde, ya en casa, le relataba este acontecimiento a mí pareja.
Intenté resumirle la sesión, pero no encontré las palabras; no era fácil explicarlo.
En realidad no recordaba nada en concreto, más bien era esa sensación de euforia, de poder, de fuerza… aún la sentía, aunque tengo que reconocer que se había desvanecido una buena parte… 
…pero claro, en casa y con las cosas del día a día, no es lo mismo.

Por cierto, que no se me olvide pasar mañana por la tintorería

Aladino

Amabilidad, frustración, ira, paciencia…
Hay una serie formas de responder ante ciertas situaciones, que se supone que reflejan rasgos de personalidad subyacentes.
En psicología se intentaban descubrir mediante «tests proyectivos».
De forma más o menos encubierta, se propone al sujeto, que, por ejemplo, se imagine en una situación o la recree.
De forma encubierta, sobre todo porque a nadie le gusta quedar mal y seguramente intentaríamos falsear el resultado para dar buena imagen.

El terapeuta observa las reacciones, a qué se da mas relevancia en las respuestas, con qué estrategias se afrontan conflictos o qué soluciones se proponen en situaciones determinadas… de hecho se espera que afloren (el sujeto “proyecta”) sus rasgos de personalidad, los conflictos conscientes, los conflictos inconscientes…

Imagen del test de frustración de Rosenzweig

Todo esto es hoy día bastante criticado.
Aún así, hoy te propongo hacer algo parecido, en el que sólo responderás ante ti mismo/a.
¿Recuerdas el cuento de Aladino? Si. El de la “lámpara maravillosa” (ojo que el original forma parte de “Las Mil y Una Noches”)

Dedícate unos minutos y piensa; si te concediesen 3 deseos, sólo 3 ¿qué pedirías?
¿Una montaña de dinero, una vuelta al mundo, salud infinita, amor a espuertas, juerga sin fin..?
¿Pedirías para ti, pedirías para los tuyos, pedirías para toda la humanidad?

Sé honesto/a ¿qué pedirías?. Nadie te ve, nadie te escucha.
Es posible que recurras a cosas absurdas, total esto en un juego.
Es posible que pienses con los pies en la tierra y sean cosas más asequibles, con más o menos esfuerzo.
Es posible también que nunca te lo hayas planteado.

Pues lo siento. Aladino no existe. Esos deseos, sean los que sean, sólo se podrán lograr si nos ponemos a ello. Si nos detenemos y valoramos qué nos importa y que estamos haciendo para conseguirlo, sea lo que sea.
Quizá hagas algo al respecto o quizá no.
Sin embargo, analiza de nuevo lo que hayas pedido, seguramente dice más de ti de lo que crees, y siempre es interesante tomar buena nota, no vaya a ser que un día aparezca Aladino.